Johansson e Nonaka: l’«estrema indulgenza» nel marketing giapponese

Johny K. Johansson e Ikujiro Nonaka analizzano in Relentless: The Japanese Way of Marketing il modo in cui le imprese giapponesi interpretano il marketing, i rapporti tra acquirente e venditore, la soddisfazione del cliente e la costruzione di relazioni durature. La loro analisi mette a confronto gli obiettivi, le tecniche e le convinzioni fondamentali del marketing occidentale e orientale.

Il libro presenta il marketing giapponese come un sistema capace di entrare rapidamente in mercati apparentemente saturi, conquistare nuove nicchie e modificare gli equilibri competitivi attraverso un’incessante offerta di prodotti e una particolare concezione dei rapporti commerciali. Gli autori spiegano come i giapponesi definiscano il marketing e come i ruoli dell’acquirente e del venditore, nella loro prospettiva, possano differire da quelli abitualmente adottati dalle imprese occidentali.

Relentless: The Japanese Way of Marketing

Johny K. Johansson e Ikujiro Nonaka sono gli autori di Relentless: The Japanese Way of Marketing, pubblicato da HarperBusiness nel 1996. Il volume conta 198 pagine e propone uno studio dettagliato della vita giapponese in generale e del marketing interno in particolare, con l’obiettivo di chiarire le logiche che guidano i responsabili giapponesi del marketing anche sui mercati internazionali.

Professors Johansson and Nonaka present their detailed study of Japanese life in general, and domestic marketing in particular, to reveal the imperatives of Japanese marketers abroad and to sum up the fundamental themes of Japanese marketing philosophy. With anecdotes as vivid as an Escher print, the authors explore the Japanese marketing mind to show how it uniquely defines each business relationship and motivates every action, inverting most of what Western enterprises do and think.

Il risultato è presentato come uno strumento di interpretazione per i dirigenti occidentali che si confrontano con la concorrenza giapponese, poiché consente di esaminare le motivazioni dei concorrenti e le tattiche utilizzate per conquistare nuovi clienti.

La capacità di entrare nei mercati e conquistarli

By now, the scenario is familiar. Domestic competition in a volatile market has cooled off, with a pecking order established and shares firmly in place. Suddenly, a Japanese multinational arrives and quickly secures a beachhead; soon after, more Japanese firms join the fray, pouring new product lines into what seemed a saturated market only months before.

As Japanese consumer goods gain footholds in diverse market niches, European and American firms seem unable to assimilate the motivations of their Japanese rivals or to emulate the tactics that serve Japanese multinationals so well in winning new customers. La situazione descritta riguarda quindi non soltanto l’ingresso di una singola impresa, ma la capacità di più aziende di inserirsi progressivamente nello stesso mercato e di moltiplicare le proposte rivolte ai consumatori.

No one ever heard of Lexus until it all but ran Mercedes off the road. Whether it's with cars or cameras, Sega games or Mighty Morphin Power Rangers, the Japanese seem to conquer every market they decide to target, often leaving American businessmen shaking their heads and wondering how they did it.

Questa rappresentazione comprende settori diversi, dalle automobili alle macchine fotografiche, dai videogiochi ai prodotti dell’intrattenimento. La varietà degli esempi serve a mostrare la trasversalità del fenomeno e la capacità attribuita alle imprese giapponesi di applicare la propria impostazione commerciale in mercati con caratteristiche differenti.

Una diversa concezione del marketing

Relentless offre ai lettori un accesso particolare alla mentalità giapponese per mostrare come la percezione del processo di marketing differisca da quella propria della cultura imprenditoriale occidentale. Il volume spiega come i responsabili giapponesi definiscano il marketing, quali siano i ruoli dell’acquirente e del venditore, che cosa significhi realmente la soddisfazione del cliente e che cosa richieda una relazione di lungo periodo.

"Relentless" offers readers unique access to the Japanese mind to show how their perception of the marketing process differs from that of the Western business mind set. Explaining how they define marketing, what the roles of the buyer and the seller are, what customer satisfaction really means and what a long-term relationship requires, it draws fascinating comparisons between Western and Eastern marketing goals, techniques and underlying beliefs.

Il confronto non si limita dunque agli strumenti promozionali o alle modalità di vendita. Esso riguarda gli obiettivi del marketing, le tecniche impiegate, le convinzioni che sostengono le decisioni e il significato attribuito ai rapporti tra le parti.

Gli autori descrivono una prospettiva nella quale ogni relazione commerciale viene definita in modo specifico e ogni azione è motivata da una particolare interpretazione del rapporto tra impresa, mercato e cliente. Il risultato è una lettura del marketing giapponese che, secondo l’impostazione del volume, rovescia molti dei presupposti abituali delle imprese occidentali.

Il cliente, la relazione e la conquista della quota di mercato

Most important, "Relentless" provides American business leaders with the detailed advice they need on how to counteract these Japanese strategies as they do battle in the war for market share. The libro viene quindi presentato anche come una guida per comprendere le strategie giapponesi e affrontarle nella competizione per la quota di mercato.

La soddisfazione del cliente occupa un posto centrale nell’analisi, ma viene esaminata insieme alla natura della relazione tra acquirente e venditore. Una relazione di lungo periodo richiede infatti una definizione precisa dei ruoli, delle aspettative e delle modalità attraverso cui l’impresa mantiene il rapporto con il cliente.

Il marketing giapponese viene così collegato alla capacità di conquistare nuovi clienti, sviluppare prodotti destinati a nicchie diverse e costruire rapporti commerciali secondo logiche che gli autori considerano differenti da quelle occidentali.

Nonaka e la conoscenza nelle organizzazioni

Ikujiro Nonaka è un economista giapponese nato a Tokyo nel 1935. Il suo nome, insieme a quello di Hirotaka Takeuchi, nato nel 1946, è indissolubilmente legato a The knowledge creating company del 1995, opera di capitale importanza nella storia dell’economia.

In questo e in altri importanti studi gli autori si occupano della conoscenza nelle organizzazioni producendo modelli e linee guida per il management. La loro opera è fondata su un concetto di conoscenza che, nelle parole di Nonaka, è visto come «un processo umano dinamico di giustificazione del credo personale, diretto verso la verità».

La riflessione di Nonaka amplia il quadro interpretativo nel quale può essere collocata anche l’analisi delle imprese e delle loro strategie. La competitività non dipende soltanto dalla presenza sul mercato, dalla varietà dei prodotti o dalla capacità di conquistare clienti, ma anche dalla possibilità dell’organizzazione di creare, condividere e trasformare conoscenza.

Conoscenza tacita e conoscenza esplicita

Gli autori hanno costruito un modello di interpretazione della conoscenza organizzativa, allo stesso tempo semplice e potente, che fa scuola negli sviluppi teorici del knowledge management e nella prassi di conduzione delle imprese dagli anni Novanta. Gli autori distinguono due tipi di conoscenza: esplicita e tacita.

La conoscenza tacita, difficile da formalizzare e condividere, risiede nella mente degli individui. La conoscenza esplicita può essere invece espressa in parole, frasi, numeri o formule ed è pronta a essere trasmessa tra le persone.

La distinzione è essenziale perché la conoscenza individuale non coincide automaticamente con la conoscenza dell’organizzazione. Per diventare una risorsa condivisa, la conoscenza tacita deve poter essere trasformata, comunicata e nuovamente assimilata dalle persone che operano nell’impresa.

Il modello SECI

Il successo di un’impresa consiste nella capacità di creazione continua di conoscenza organizzativa, realizzata con un processo che converte, con opportuni passaggi, la conoscenza tacita in esplicita e viceversa, in un ciclo senza arresti.

In questo modello, noto come SECI dalle iniziali delle quattro fasi da cui è costituito, socializzazione, esteriorizzazione, combinazione e interiorizzazione si susseguono in una spirale virtuosa lungo la quale cresce nel tempo la conoscenza dell’impresa.

Le quattro fasi non costituiscono una sequenza isolata e conclusa, ma un movimento continuo. La conoscenza passa da una forma all’altra e, attraverso questo processo, la capacità conoscitiva dell’impresa cresce nel tempo.

La spirale virtuosa collega quindi l’esperienza degli individui, la sua trasformazione in conoscenza comunicabile, l’integrazione con altre conoscenze e la successiva assimilazione da parte delle persone. Il ciclo senza arresti consente all’organizzazione di rinnovare continuamente il proprio patrimonio conoscitivo.

Il caos creativo e la rottura della routine

Altri parametri e vincoli arricchiscono il modello SECI. Tra le condizioni essenziali affinché si avvii il processo a spirale, c’è per esempio il potente concetto di caos creativo.

Il caos creativo consiste nel confrontarsi dell’azienda con una situazione di fluttuazione o di crisi che può rompere la routine e stimolare la ricerca di nuove soluzioni. La crisi non viene quindi considerata soltanto come un ostacolo, ma anche come una condizione capace di mettere in discussione i comportamenti consolidati.

Quando la routine viene interrotta, l’organizzazione è spinta a cercare risposte diverse e a trasformare l’esperienza in nuova conoscenza. In questo modo, la fluttuazione o la crisi possono contribuire all’avvio del processo a spirale attraverso cui la conoscenza tacita ed esplicita si convertono reciprocamente.

La collaborazione tra Nonaka e Takeuchi

Nonaka e Takeuchi nella loro carriera hanno fatto parte e determinato la crescita di importanti società produttive giapponesi e internazionali. La loro collaborazione iniziò nel marzo 1984, mentre si trovavano entrambi negli Stati Uniti presso la Harvard Business School.

Nonaka è professor emeritus di international business strategy all’Università Hitotsubashi di Tokyo; Takeuchi insegna management practice alla Strategy Unit della Harvard Business School. La loro attività congiunta ha collegato lo studio della conoscenza organizzativa, il management e l’osservazione delle imprese giapponesi e internazionali.

Il legame tra strategia, marketing e conoscenza

L’analisi di Johansson e Nonaka sul marketing giapponese e il modello elaborato da Nonaka sulla conoscenza organizzativa appartengono a piani distinti, ma possono essere letti in rapporto tra loro. Da un lato, Relentless esamina il modo in cui le imprese giapponesi entrano nei mercati, costruiscono relazioni e conquistano clienti; dall’altro, gli studi sulla conoscenza spiegano come un’organizzazione possa sviluppare continuamente le capacità necessarie per agire.

La conoscenza tacita risiede nella mente degli individui, mentre quella esplicita può essere trasmessa tra le persone. La capacità di trasformare l’una nell’altra attraverso socializzazione, esteriorizzazione, combinazione e interiorizzazione permette all’impresa di accrescere nel tempo la propria conoscenza organizzativa.

In questa prospettiva, la ricerca di nuove soluzioni, la rottura della routine e la costruzione di rapporti duraturi diventano aspetti collegati alla capacità dell’impresa di apprendere e di rinnovarsi. Il caos creativo può avviare la spirale della conoscenza, mentre l’attenzione alle relazioni e alla soddisfazione del cliente caratterizza la concezione del marketing descritta da Johansson e Nonaka.

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